浅论建筑工程项目成本管理研究

在施工中,成本管理作为现代项目管理的核心,是衡量一个项目是否成功的重标志。首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体;其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解;再次,应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制,并承担成本风险。本文阐述了建筑工程项目成本管理的意义,探讨了建筑工程项目成本管理中存在的问题。并提出加强建筑工程项目成本管理的相应措施。
关键词建筑工程项目成本管理措施

成本管理是整个工程的核心.工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动。以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。
一.建筑工程项目成本管理的意义
1.企业外部经营环境的求
建筑企业的外部经营环境,包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近年来,建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率,为成本核算提供了技术基础。网络技术的产生。尤其是大量建筑材料网站的出现,使工程施工成本日益透明化。此外,由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下,同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位,激烈的竞争是不可避免的。
2.企业内部战略发展的需
在我国.许多建筑企业成本核算工作没有系统开展。主是由于企业短期行为造成的。在经济发展的初期,建筑企业为了快速扩张.普遍采用了粗放型经营战略。这时,企业预期成本核算工作的费用支出大于预期收益,不愿意分配管理资源于成本核算工作不足为怪。但是,现在行业发展到了成熟期,建筑企业发展的战略重点转向内部管理,向管理企业竞争力。从企业成本战略的角度来看,企业只有推行成本战略,才能适应战略发展的需。
二.建筑工程项目成本管理中存在的问题
1.成本管理意识不强
在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业求项目部做到先算后做,但实际经常是先干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算.大部分无项目经济分析比较,没有具体的措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但也弄不清盈亏原因。
2部分人员责任心不强
有部分具有施工管理和组织经验的人.成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人.则更滋长了项目部人员的消极懈怠情绪。
3.材料浪费现象严重
材料费用占整个工程造价60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无人问津,失窃浪费严重;尤其是计件承包只包工不包料,班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;下料计算不准确,损耗率超标;材料型号不对,造成闲置浪费,监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,也是造成成本失控的重原因。
三.加强建筑工程项目成本管理的措施
1.完善成本核算管理体制
加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变,建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键,而“两制”建设中,项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重地位。在抓进度、质量的同时。严抓施工成本核算管理,对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配。成本核算员进行施工项目成本核算时,必须具有独立性。改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理。不定期轮岗,建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
2.控制施工工程预算成本
作为开发单位的预算人员应做到“三多”,即“多看、多问、多思考”。“多看”。就多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。如施工中常见的基坑全断面锚喷支护,由于受周围建筑物基础情况及治水、地质及开挖实际情况等不确定因素影响,难免有些地方需加强锚护。“多问”,就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题,或是对自己经验不足的问题不匆忙作定论。向现场的工程师进行咨询。虽然定额仍是目前建设市场确定造价的主依据,但也应客观地认识到定额不可能囊括市场。由于新工艺、新材料地不断涌现,工程现场的特殊情况都使得子目组价、项目组价仍为目前造价中不可避免的工作。如在外电源工程中。施工单位往往习惯以地下检查井每座多少元报价、防水硅胶以每平方米多少元报价,究竟每座实际有多少土方量,有多少砌筑量,有多少混凝土量,能不能组价到每座报价;防水硅胶具体用量及操作工艺是什么,能不能组价到每平方米报价,都需去推敲、思考。
3.采用劳务分包降低成本
人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在15%左右。控制人工费。可依据企业自身特点和项目的实际情况,实行分部分项工程劳务小包或劳务大包,分包成本本着“量入为出”的原则。一是劳务小包。计算方式相对复杂,需确定不同的工种单价和对应的工程量计算规则,并且必须严格明确相应工种的工作内容。在签订劳务分包合同时,一定详细、明确,对劳务包工队实行奖罚制度并落到实处,实行合同履约金制度和结算时扣押质量保证金制度.以达到保证质量。降低成本的目的。二是劳务大包。是按平方米造价一次包死的方法,劳务总价款等于平方米包干价乘以建筑面积。当工程施工图纸完善的建筑工程可实行劳务大包。采用此种方式.劳务合同价款的结算和支付比较简单,在不出现较大变更的情况下,劳务总价款变化不大。确定平方米包干价主根据工程规模、建筑类型、工程部位及不同的工作内容。在签订合同时,把零星用工、二次搬运及文明施工所发生的费用折算到平方米包干价中。以达到控制人工费成本,提高利润的目的。
4.加强合同管理提高效益
合同管理是施工企业管理的重内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理。施工企业效益的提高应该从增收和节支两方面入手,节约成本,挖掘潜力,少花钱,多办事,这是主的方面,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。另一方面是防止劳务队向我们索赔,及时完善和履行我方义务措施。但如何加强合同管理和索赔工作,以可变因素增加收入,提高效益,这也是不容忽视的一个。尽量减少合同变更,强化合同外工程量的计量管理工作,及时完善合同外工作量与价的确认并严格合同外工作量与价的确认程序,及时签认补充协议和补充合同。防止因合同外因素发生经济纠纷,给单位造成的损失。
结语
总之,在当前激烈的市场竞争情况下,为了缓解任务开发的难度,改变“只见干活不见效益”的状况,维持公司持续性快速发展,应坚持成本核算制度,坚持以效益为中心,最大限度地优化资源配置,增强企业的市场竞争能力,逐步提高企业的综合实力和增效能力,最终走上质量效益型企业的发展道路。进行项目成本管理,不仅可以改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证企业再生产的进行,促进企业不断挖潜,降低成本,而且可以提高效益,提升企业整体竞争力。建筑施工企业应努力寻找降低工程项目成本的方法和途径,达到工程项目安全无事故、质量最优、工期最短、成本最低的目标,使建筑施工企业在竞争中立于不败之地。

参考文献
【l】宫俊杰,施工企业项目成本管理【J】.辽宁行政学院学报,2008(8)
【2】张勇,浅谈对施工企业工程成本控制的管理【J】.中国高新技术企业,2008(16)
【3】秦友才,来文洁.工程项目施工成本管理【J】.中国科技信息,2006(16)